ခေါင်းဆောင်ကိုပဲ အားမကိုးချင်ကြပါနဲ့

ထင်ရှားအောင်မြင်နေသူ ခေါင်းဆောင်တွေရဲ့ အရည်အသွေးများထဲကတခုက ခရစ် စမား (Charisma) ပါဆိုရင် အားလုံးလက်ခံ မယ်လို့ ယူဆတယ်။ ခရစ်စမား ရှိသူတွေကို အဓိပ္ပာယ်ဖွင့်ရင် သူတို့ဟာ လူအများကို ဩ ဇာစူးတယ်၊ ဆွဲဆောင်နိုင်တယ် အတုယူလေးစားအားကျလာစေတယ်။ ဒါတွေကို ဖြစ်စေ တဲ့ ထူးခြားတဲ့ စွမ်းပကားမျိုး သူတို့မှာ မွေးရာပါ (ဝါ) သဘာဝအရကို ရှိနေတယ်။

ဂျာမန် လူမှုဗေဒပညာရှင် မက်စ်ဝက်ဘ် ဘာ ၁၈၆၄-၁၉၂၀ က ခရစ်စမားရှိတဲ့ခေါင်း ဆောင်ကို ‘လူသာမန်တွေနဲ့ မတူကွဲပြားတဲ့ ကောင်းမြတ်မှု၊ ပုဂ္ဂလိက တကိုယ်ရေအရည် အသွေးတွေရှိတယ်၊ ထူးခြားတဲ့၊ သီးခြားသ ဘောဆောင်တဲ့ အနှိုင်းမဲ့ အံ့မခန်း စွမ်းအား၊ အရည်အသွးတွေကြောင့် လူတွေက သဘာဝ လွန်၊ မဟာလူသားဆန်ဆန် အလေးထား၊ ဂုဏ်ပြုဆက်ဆံခြင်းခံရတယ်’ လို့ အဓိပ္ပာယ် ဖွင့်တယ်။ ခရစ်စမားကို အခြေပြုတဲ့ အုပ်ချုပ်မှုပုံစံကိုလည်း ‘လူပုဂ္ဂိုလ် တစ်ဦးတည်းကို စံနမူနာပြု၊ သူရဲကောင်း ကိုးကွယ်မှုဝါဒပုံစံ အလေးထား ဦးညွတ်ဆည်းကပ်တယ်၊ အလုံးစုံ သစ္စာရှိမှု၊ အမိန့်နာခံမှုကို ဖြစ်စေတာကြောင့် ခေါင်းဆောင်ရဲ့ အမိန့် (သို့မဟုတ်) ချမှတ်လိုက်တဲ့ စံနှုန်း၊ လမ်းစဉ်တွေအတိုင်း လိုက်လံဆောက်ရွက်တယ်’ လို့ဆိုတယ်။

ဒီလို ပုံစံမျိုးကို နိုင်ငံရေး၊ လူမှုရေး၊ စီးပွားရေးနဲ့ဆိုင်တဲ့ အဖွဲ့အစည်းတွေမှာ အမြဲတမ်း အသုံးတည့်မှန်ကန်၊ အကျိုးများဖို့ဆိုရင်တော့ ခရစ်စမားရှိတဲ့ ခေါင်းဆောင် ပုံစံ တမျိုးတည်း တင်မကဘဲ အခြားပုံစံတွေကိုလည်း နားလည်သဘောပေါက်ထားပြီး ကိုယ့် အဖွဲ့အစည်း၊နိုင်ငံရဲ့ ပြောင်းလဲလာတဲ့ အခြေ အနေနဲ့ လိုက်လျောညီထွေတဲ့ပုံစံယူနိုင်မှ ကောင်းပါမယ်။ ဒါကြောင့် ခေါင်းဆောင်မှုပုံစံတွေကို အကြမ်းဖျဉ်း ခွဲခြမ်းစိတ်ဖြာ လေ့လာရင်း အောက်မှာအကျဉ်းသဘော ဆွေးနွေးကြည့်ပါမယ်။

၁။ အပြောင်းအလဲအတွက် လိုအပ်တဲ့ ခေါင်းဆောင်မှု ပုံစံ

အပြောင်းအလဲ အောင်မြင်ဖို့အတွက် မရှိ မဖြစ်လိုအပ်တဲ့ ခေါင်းဆောင်မျိုးဖြစ်တယ်။ သူ့မှာ ဖြောင့်မှတ် မှန်ကန် ရိုးသားမှု၊ လူအ များရဲ့ မျှော်လင့်ချက်ကို နားလည်ခံစားနိုင် စွမ်းရှိတဲ့ အနာဂတ်အမြင်မျိုး ရှိရမယ်။ အ များဆန္ဒကို ဖြည့်စွက်နိုင်စွမ်းရှိတဲ့ လမ်းစဉ်မျိုး ချမှတ်နိုင်ရမယ်။ အောင်မြင်အောင်လည်း ဆောင်ရွက်နိုင်ရမယ်။ ချမှတ်တဲ့လမ်းစဉ်ကို အ ကောင်အထည် ဖော်နိုင်စေဖို့ရာလည်း နောက် လိုက်ကို ဦးဆောင်လှုံ့ဆော်နိုင်စွမ်းရှိရမယ်။

ဒီလို ခေါင်းဆောင်မျိုးရဲ့ လူအများအပေါ် လွှမ်းမိုးနိုင်စွမ်းက ကျယ်ပြန့်တယ်။ ဒါပေမဲ့ ဒီပုံစံ အောင်မြင်နိုင်ဖို့က ဦးဆောင်သူကို ပြန် လည်ပံ့ပိုးနိုင်သူ၊ အကောင်းဆုံးရလဒ်တွေကို ယူဆောင်ပေးနိုင်စွမ်းရှိသူ၊ အသေးအဖွဲကအစ အလေးထား ဂရုပြု ဆောင်ရွက်ပေးကာ အ ကျိုးအကြောင်းညီ တွေးခေါ်စဉ်းစား မြော်မြင် နိုင်သူ နောက်လိုက်မျိုးတွေ အများစုရှိမှဖြစ် မယ်။ အကြီးအမှူးဖြစ်သူကလည်း လိုအပ် တဲ့ အရည်အချင်း ပြည့်စုံတဲ့ နောက်လိုက် မျိုးတွေ ဖန်တီးနိုင်စွမ်းရှိမှ အပြောင်းအလဲက အလုံးစုံ အထမြောက် အောင်မြင်နိုင်မှာ ဖြစ် တယ်။

၂။ အပြောင်းအလဲကာလ ခေါင်းဆောင်မှု ပုံစံ

ပြောင်းလဲလာတဲ့ အကြောင်းအရာ၊ အ ခြေအနေတခု တည်မြဲဖို့ ကြိုးစားနေတဲ့ အကူး အပြောင်းကာလမှာ အသုံးဝင်တယ်။ နောက် လိုက်အနေနဲ့ ရည်မှန်းချက် ထမြောက်အောင် မြင်ဖို့အတွက် ခေါင်းဆောင်ရဲ့ အမိန့်ကို တ သဝေမတိမ်း နာခံဖို့ သဘောတူထားရမယ်။ အမိန့်ကိုလိုက်နာဖို့ ပျက်ကွက်ရင် ခေါင်းဆောင် က အပြစ်ပေးပိုင်ခွင့် ရှိတယ်။

ဒီပုံစံမှာ အကြီးအကဲနောက်လိုက်တွေကို သင့်လျော်တဲ့ အလုပ်တာဝန်နဲ့ လုပ်ပိုင်ခွင့်တွေ ခွဲဝေပေးထားပေမယ့် ယေဘုယျအားဖြင့် အ လုံးစုံနီးပါးထိန်းချုပ်ထားပြီး မိဘသဖွယ် အရာ ရာကို လိုက်လံဆောင်ရွက်၊ ဝင်ရောက် ဆုံး ဖြတ်ပေးလေ့ရှိတယ်။ နောက်လိုက်ရဲ့ လုပ်ရည် ကိုင်ရည်၊ အရည်အချင်းအလိုက် ပိုမိုအရေး ပါတဲ့ ဆုံးဖြတ်ချက်တွေမှာ ဝင်ရောက်ပါဝင် ဆုံးဖြတ်နိုင်တာမျိုးတွေတော့ ရှိတယ်။

ဒါပေမဲ့ အများစုကတော့ ခေါင်းဆောင်ရဲ့ လမ်းကြောင်းမှုကိုသာ မျှော်ကိုးပြီး ကိုယ်ပိုင် ဆင်ခြင်သုံးသပ်၊ ဆုံးဖြတ်နိုင်စွမ်းနည်းတယ်။ ပြန်လည် စောကြော ဝေဖန်မှုဆိုတာလည်း မရှိသလောက် ရှားတယ်။ အသံကျယ်စွာ ထွက်သူ ထက်မြက်တဲ့ နောက်လိုက်တချို့ ရှိနိုင်ပေမယ့် အမြဲတမ်း ရှေ့တန်းမရောက်၊ နေရာမရနိုင်တော့ ဒီလိုအုပ်ချုပ်မှုပုံစံရှိတဲ့ အ ဖွဲ့အစည်းတွေမှာ ပျော်ပိုက်လေ့မရှိဘဲ အချိန် ကာလတခုမှာ ထွက်သွားရလေ့ရှိတယ်။ ဒီပုံစံကို သဘောတရားအရ ခေါင်းဆောင်မှု ပုံစံလို့တောင် ပီပီပြင်ပြင်မခေါ်နိုင်ဘဲ အုပ်ချုပ် မှုပုံစံတမျိုးလို့သာ ဆိုနိုင်တယ်။

ဒီပုံစံဟာ ရေတို စီမံကိန်းချ ဆောင်ရွက် ရတဲ့ အခြေအနေမျိုးတွေမှာ အသုံးတည့်ပြီး အလုပ်တွင်ကျယ် ပိုမို အောင်မြင် အကျိုးရှိ စေတယ်။ ဒီစနစ်ရဲ့ အကြီးမားဆုံး ချို့ယွင်း ချက်ကတော့ ကိုယ်ပိုင် ဦးနှောက်နဲ့ ထိုးထွင်း ဆင်ခြင် ဝေဖန်သုံးသပ်နိုင်မှုမဲ့တဲ့ နောက်လိုက် အများစုကို မွေးထုတ်ပေးခြင်း ဖြစ်တယ်။

၃။ လူပုဂ္ဂိုလ် ကျော်ဇောမှုကို ဗဟိုပြုတဲ့ ခေါင်းဆောင်မှုပုံစံ

ဒီပုံစံဟာ ခရစ်စမားရှိတဲ့ ခေါင်းဆောင်ကို အခြေပြုတဲ့ သဘောဖြစ်တယ်။ နောက်လိုက် ကို လှုံ့ဆော် တိုက်တွန်း ရှေ့ရောက်အောင် ပြုလုပ်နိုင်စေတဲ့အတွက် အပြောင်းအလဲအ တွက် လိုအပ်တယ်။ ဒီပုံစံဟာ ခေါင်းဆောင် ကိုပဲ ဗဟိုပြုလေ့ရှိတယ်။ ခေါင်းဆောင်က တာဝန်ကြီးကြီး အမြဲယူရလေ့ရှိတဲ့အတွက် သူ့မှာ ရေရှည်ခံတဲ့ အားစိုက်မှုမျိုး၊ မဆုတ် မနစ်ပြုမှုမျိုး၊ ရပ်တည်ချက် ခိုင်မာမှုမျိုးလို တယ်။ ခေါင်းဆောင်က အခြေအနေအလိုက် အကောင်းဘက်ကို (သို့မဟုတ်) မှန်ကန်တဲ့ လိုက်လျောညီထွေ ပြောင်းလဲမှုမျိုး လုပ်ကောင်း လုပ်နိုင်ပေမယ့် အဖွဲ့အစည်းတခုလုံး၊ နောက် လိုက်အားလုံးကို ပြောင်းလဲမှုနဲ့အညီ ဖြစ်ပေါ် တိုးတက်ရမယ့် အရည်အချင်းမြှင့်တင်မှုမျိုး ကို လုပ်ဖို့ကျ ပျက်ကွက်လေ့ရှိတယ်။

ခေါင်းဆောင်ကိုယ်တိုင်ကလည်း နောက် လိုက်ထက် မိမိဘာသာ အားကိုးယုံကြည် စိတ်ချမှု ပိုရှိနေလေ့ရှိတယ်။ အကောင်းအဆိုး၊ အကျိုးအပြစ် အားလုံးဟာ ခေါင်းဆောင်တဦး တည်းနဲ့ပဲ သက်ဆိုင်သလို ဖြစ်လေ့ရှိတယ်။ ခေါင်းဆောင်မရှိရင် ပြောင်းလဲမှု၊ ဖြစ်ပေါ်တိုး တက်မှု၊ ကောင်းကျိုးရလဒ် အစရှိတဲ့ အကျိုး ရလဒ်တွေ အားလုံးဟာ အဟောသိကံဖြစ်သွား လေ့ရှိတယ်။

နောက်လိုက် အမြင်မှာ အောင်မြင်မှုပန်း တိုင်နဲ့ ခေါင်းဆောင်ဟာ တိုက်ရိုက် ဆက် သွယ်နေလေ့ရှိတယ်။ ခေါင်းဆောင်ချမှတ်တဲ့ လမ်းစဉ်ကိုသာ လိုက်နာဆောင်ရွက်တတ်တဲ့ နောက်လိုက်မျိုးသာ အများစုဖြစ်နေတဲ့အတွက် ကိုယ်ပိုင် အတွေးအခေါ် ဆင်ခြင်ဉာဏ်ထုတ် နိုင်၊ သုံးသပ်နိုင်စွမ်းတဲ့ ခေါင်းဆောက်မှု နေ ရာဆက်ခံနိုင်ဖို့ အရည်အချင်း ပြည့်စုံတဲ့ နောက်လိုက်တွေ မွေးထုတ်ပေးနိုင်မှု မဲ့စေ တယ်။

ဒီပုံစံရဲ့ အဆိုးဆုံးအချက်ကတော့ ခေါင်း ဆောင်ကိုယ်တိုင်က ]ငါကတော့ မမှားနိုင် ဘူး} ဆိုတဲ့ စိတ်ကြီးဝင်မှုမျိုး ဖြစ်စေတာပါ။ ဒီပုံစံမှာ အောက်မှာ ဆက်လက်ဆွေးနွေးမယ့် အာဏာရှင်ပုံစံလို တဦးတည်း သဘောဆန္ဒနဲ့ အကြောင်းအရာ ကိစ္စတိုင်းကို ဆုံးဖြတ်တာ မျိုး လုံးလုံးမဟုတ်ပေမယ့် ခေါင်းဆောင်ရဲ့ ဆုံးဖြတ်မှု၊ ဆန္ဒသာ အတည်ဖြစ်လေ့ရှိပြီး ဝေဖန် အကြံပေး ထောက်ပြမှုတွေကို အများ အားဖြင့် လျစ်လျူရှု ရှိလေ့ရှိတယ်။

‘ငါလုပ်ရင် မမှားနိုင်ပါဘူး’ ဆိုတဲ့ အတွေးအခေါ်က အဖွဲ့အစည်းအလိုက် အုပ်စုသဘော လုပ်ဆောင်မှု၊ အားလုံးပါဝင်ဆောင်ရွက်စေမှု ဓလေ့၊ စိတ်ဓာတ်၊ အကျင့်ကို ပျက်စီးသွား စေတယ်။ ဒီပုံစံဟာ လူပုဂ္ဂိုလ်ရဲ့ ခရစ်စမားကို အခြေတည်တာဖြစ်တဲ့အတွက် အာဏာရှင် ပုံစံလို လူအကြည်အညို လျော့သွားတာမျိုး ဖြစ်လေ့ဖြစ်ထနည်းတယ်။ ဒါပေမဲ့ နောက် လိုက်တွေကပါ ‘ခေါင်းဆောင် မမှားနိုင်ပါဘူး’ လို့ စဉ်းစားလာတဲ့အတွက် ခေါင်းဆောင် စီ စဉ်ဆောင်ရွက်တာမှန်သမျှ အကျိုး၊ အကြောင်း အညီ စဉ်းစားဆင်ခြင်မှု မပါဘဲ လက်ခံလေ့ ရှိကြတယ်။ ဒါဟာ အာဏာရှင်စနစ်လိုကြောက် လို့မဟုတ်ဘဲ၊ ချစ်လို့ လက်ခံတာ ဖြစ်တယ်။ ဒီလိုနဲ့ ခေါင်းဆောင်နဲ့ နောက်လိုက် အပြန် အလှန် ဖျက်ဆီးနေတဲ့ သဘောမျိုးဖြစ်သွား တတ်တယ်။

၄။ အကြွင်းမဲ့ အာဏာရှင် ခေါင်းဆောင်မှု ပုံစံ

ဒီပုံစံဟာ အပြောင်းအလဲကာလ ပုံစံနဲ့ သဘာတရားတူပြီး ပိုမိုပြင်းထန်တဲ့ သဘော ရှိတယ်။ ခေါင်းဆောင်ကဆုံးဖြတ်နိုင်မှု ဩဇာ အာဏာကို အလုံးစုံ ချုပ်ကိုင်ထားတယ်။ တ ချို့ကိစ္စတွေမှာ အဖွဲ့အစည်း၊ နိုင်ငံရဲ့ နောက်လိုက်၊ ပြည်သူအတွက် အကျိုးကျေးဇူးရှိတာ ဖြစ်ကောင်းဖြစ်နိုင်ပေမယ့် အများစုကတော့ ပုဂ္ဂိုလ် တဦးတည်းရဲ့ ပုဂ္ဂလိကသဘော၊ ဆန္ဒတခုတည်းအပေါ် အမှီပြုတာဖြစ်တဲ့အပြင် ဘက်ပေါင်းစုံ၊ အမြင်ပေါင်းစုံကို လက်ခံဆွေး နွေး တိုင်ပင်သုံးသပ်မှုမပါတဲ့အတွက် အကျိုးထက် အပြစ်ကများစေတယ်။

အုပ်ချုပ်ခံကလည်း ဘယ်ကိစ္စမျိုးမဆို ကိုယ်တိုင်ပါဝင် ဆုံးဖြတ် လုပ်ကိုင်ခွင့်မရတဲ့ အတွက် စိတ်ဒုက္ခ ဆင်းရဲကြီးစွာ ခံစားရလေ့ရှိတယ်။ ဒီပုံစံဟာ ရေတိုအတွက်သာ အခိုက်အ တန့်ကောင်းပြီး ရေရှည်မှာ နောက်လိုက်။ ပြည်သူက အဖွဲ့အစည်း၊ နိုင်ငံရဲ့ အကျိုးစီးပွားကို ဂရုမစိုက် အလေးမထားဖြစ်လာလေ့ရှိတယ်။

အများစုက ခေါင်းဆောင်လုပ်တာကို မ ဆိုင်သလို လျစ်လျူရှုနေတတ်လာပြီး၊ မဖြစ် မနေခိုင်းလို့ လုပ်ရရင်တောင် အလုပ်ဖြစ် သဘောမျိုးသာ လုပ်လေ့ရှိတယ်။ ထက်မြက်သူတွေကတော့ ဒီလိုအခြေအနေမျိုးမှာ ကြာ ရှည်မနေနိုင်တဲ့အတွက် ဒီလို အဖွဲ့အစည်း၊ နိုင်ငံမျိုးတွေကနေ ထွက်ခွာလေ့ရှိတယ်။ ဒါ ကြောင့် ကမ္ဘာမှာ အာဏာရှင် နိုင်ငံတွေဟာ ထက်မြက်တဲ့ ဦးနှောက်တွေကို (တိုင်းတပါး ကို) အများဆုံး ဆုံးရှုံးရလေ့ရှိတယ်။ ဒီပုံစံ ဟာ အရေးပေါ်အခြေအနေ ကာလတို (သို့မဟုတ်) စစ်ပွဲတခုလို အဆုံးအဖြတ်တွေကို အလျင်အမြန် ချမှတ်ပြီး ]တစ်သွေး၊ တစ်သံ၊ တစ်မိန့်} လိုက်နာမှ အောင်မြင်နိုင်မယ့်အခြေ အနေမျိုးအတွက်သာ သက်သက်သင့်လျော် တယ်။

၅။ ကြိုးနီစနစ်၊ စာအုပ်ကြီးအတိုင်း ခေါင်းဆောင်မှုပုံစံ

ဒီပုံစံမှာ အုပ်ချုပ်မှုအဆင့်ဆင့် ရှည်လျား လေ့ရှိပြီး နောက်ဆုံး ဆုံးဖြတ်နိုင်မှုဟာ အပေါ် ပိုင်း အဆင့်တွေမှာသာ ရှိတယ်။ ဒါကြောင့် အကြောင်းအရာတခု ထမြောက်အောင်မြင် ဖို့ရာ ဆုံးဖြတ်ချက်တွေချဖို့ လိုအပ်လာရင် အဆင့်ပေါင်းများစွာကို မလိုလားအပ်ဘဲ အ ချိန်ကုန်ခံ ကျော်ဖြတ်ရလေ့ရှိတယ်။ ဒီပုံစံမှာ ခေါင်းဆောင်မှု ကောင်းမကောင်းက ထုတ်ပြန် တဲ့ စည်းကမ်း၊ ဥပဒေ အပေါ်မူတည်တယ်။ ဒီလို ပုံစံဟာ လုံခြုံရေးအရ အရေးပါတဲ့၊ အန္တရာယ်ဖြစ်စေမှုကို ရှောင်ရှားနိုင်ဖို့ မဖြစ် မနေလိုအပ်တဲ့ နေရာအစိတ်အပိုင်း သီးသန့် မျိုးအတွက်သာ အသုံးဝင်တယ်။ နေရာတိုင်း မှာ အသုံးချရင် ဆုံးဖြတ်ချက် တခုအတွက် အထက် အဆင့်ပေါင်းများစွာကို ဖြတ်ကျော် နေရတာကြောင့် လုပ်ငန်းပိုင်းဆိုင်ရာ ချော မွေ့ပြေပြစ် ပြုပြင်ပြောင်းလဲနိုင်မှု ကင်းမဲ့ပြီး ဖန်တီးနိုင်မှု စွမ်းရည်၊ စွန့်ဦးတီထွင်လိုမှုကို လျော့နည်းစေလေ့ရှိတယ်။

၆။ အားလုံးပူးပေါင်းပါဝင် ဆုံးဖြတ်စေတဲ့ ခေါင်းဆောင်မှုပုံစံ

ဒီမိုကရေစီ နည်းလမ်းတကျစနစ်လို့ ဆို နိုင်တယ်။ အစုအဖွဲ့အသီးသီးကို ကိုယ်စား ပြုတဲ့ ပုဂ္ဂိုလ်တွေ စုပေါင်းညှိနှိုင်း ဆွေးနွေး အဖြေရှာပြီး ထွက်ပေါ်လာတဲ့ ရလဒ်ကို နောက် ဆုံး ခေါင်းဆောင်က အတည်ပြု ဆုံးဖြတ်တဲ့ သဘောဖြစ်တယ်။ နောက်လိုက်တွေရဲ့ ထိုး ထွင်း တီထွင်ကြံဆလိုမှုကို အားပေးတယ်။ လုပ်ငန်း ဖော်ဆောင်မှု အဆင့်ဆင့်၊ ဆုံးဖြတ် မှု အဆင့်ဆင့်မှာ နောက်လိုက်တွေ ကိုယ် တိုင်ပါဝင် ဆောင်ရွက်ရတဲ့အတွက် စိတ်ပိုင်း ဆိုင်ရာ ချမ်းသာမှု ဖြစ်စေပြီး အလုပ်ပိုမိုတွင် ကျယ်ဖို့ တွန်းအားဖြစ်စေတယ်။

လုပ်ငန်းသဘောအရ အရေးပါ အရာ ရောက်၊ အသိမှတ်ပြုခံရမှုကို ရရှိပြီးဖြစ်တဲ့အ တွက် ပုဂ္ဂလိကအကျိုးခံစားခွင့်ကို မမျှော်ကိုး ဘဲ လုပ်ငန်းစဉ်တစ်လျှောက် အားသွန်ခွန်စိုက် ကြိုးစားလုပ်ဆောင်လာစေတယ်။ နောက်ဆုံး ထွက်လာတဲ့ အကျိုးရလဒ်က ကောင်းကျိုး ကြီးပေမယ့် လုပ်ငန်းစဉ်တစ်လျှောက် အားလုံး ပါဝင် ဆွေးနွေးဆုံးဖြတ်မှုတွေ လုပ်ရတဲ့အ တွက် အချိန်ကာလအားဖြင့်တော့ ကြာစေ တယ်။ အဖွဲ့အစည်း ပုံစံ၊ အုပ်စု အဖွဲ့အသီး သီး အများကြီးရှိတဲ့ အခြေအနေမျိုးအတွက် မရှိမဖြစ်လိုအပ်တဲ့ အုပ်ချုပ်မှုပုံစံဖြစ်တယ်။

အရေအတွက်ထက် အရည်အချင်းကို ပိုမိုအလေးထားတဲ့၊ စစ်မှန်တဲ့ တန်ဖိုးရှိတဲ့ အကျိုးရလဒ်မျိုးတွေ ဖြစ်စေတယ်။ ဒါပေမဲ့ ဒီလိုပုံစံဟာ အလျင်အမြန် အရေးယူ ဆောင် ရွက်ဖို့ လိုအပ်တဲ့ အရေးပေါ် အခြေအနေမျိုး တွေမှာ အသုံးဝင်လေ့မရှိဘူး။ နောက်လိုက် တွေ အရည်အသွေး ညံ့ဖျဉ်းရင်လည်း အား လုံးပါဝင်န်ိုင်မှုက အလကားဖြစ်ရပြီး ကောင်း မွန်တဲ့ အကျိုးရလဒ်ကို မဖော်ဆောင်နိုင်ဘဲ ဖြစ်ရလေ့ရှိတယ်။

၇။ အလုပ်ဗဟိုပြု ခေါင်းဆောင်မှုပုံစံ

ဒီစနစ်မှာ အလုပ်ပြီးပြောက်မှုကိုသာ အ လေးထားတဲ့အတွက် ဗဟိုချုပ်ကိုင်မှုပုံစံ၊ အာ ဏာရှင် သဘောဆောင်တယ်။ ခေါင်းဆောင် က အဓိကအလုပ်တွေ၊ ဆုံးဖြတ်မှုတွေကို တာဝန်ယူပြီး နောက်လိုက်ကို အလုပ်ပြီးမြောက် ဖို့ လိုအပ်တဲ့ တာဝန်ခွဲပေးမှုတွေ ပြုလုပ်ပေး လေ့ရှိတယ်။ အချိန်နဲ့အလျဉ်မီ ဆောက်ရွက် ရတဲ့ ကိစ္စမျိုးတွေအတွက် သင့်လျော်တယ်။ ဒါပေမဲ့ အလုပ်ပြီးမြောက်မှုကိုသာ ဦးတည်တဲ့ အတွက် အရည်အချင်းကို အာမ မခံနိုင်ဘူး။ နောက်လိုက်တွေရဲ့ စိတ်ပိုင်း၊ ရုပ်ပိုင်းဆိုင်ရာ သာယာဝပြောမှုကို အလေးမပြုတဲ့အတွက် အားသွန်ခွန်စိုက် လုပ်ဆောင်လာစေမှု အား နည်းတယ်။ အာဏာရှင်စနစ် အုပ်ချုပ်မှုရဲ့ အပြစ်အနာအဆာတွေဟာ အလုပ်ဗဟိုပြုပုံစံ ကြောင့် ဖြစ်လေ့ရှိတယ်။

၈။ လူဗဟိုပြု (သို့မဟုတ်) လူမှုဆက်ဆံမှုကို အလေးထားတဲ့ ခေါင်းဆောင်မှုပုံစံ

ဒီပုံစံမှာ ဒီမိုကရေစီပုံစံအတိုင်း ခေါင်း ဆောင်ဟာ နောက်လိုက်အားလုံးကို ပူးပေါင်း စုစည်း ပါဝင်နိုင်မှုကို အလေးပေးတယ်။ အား လုံး ပါဝင်ဆောင်ရွက်တဲ့ အသင်းအဖွဲ့ပုံစံ၊ ပူးပေါင်း ဖန်တီးတီထွင်နိုင်မှုကို အားပေးတယ်။ ခေါင်းဆောင်က လက်အောက်ငယ်သားအား လုံးကို ရိုင်းပင်းကူညီ၊ အလေးဂရုပြုပြီး ဖော် ရွေနွေးထွေး တပြေးညီ ဆက်ဆံလေ့ရှိတယ်။ ခေါင်းဆောင်က ဒီမိုကရေစီ နည်းလမ်းတကျ ပြုမှုဆောင်ရွက် ဆက်ဆံပြီး လိုအပ်တာတွေ ပံ့ပိုးကူညီ ဖြည့်ဆည်းပေးတဲ့အတွက် နောက် လိုက်အားလုံး ကာယ၊ စိတ္တသုခ ချမ်းသာရပြီး အလုပ်တွင်ကျယ်၊ ပိုမို အလုပ်လုပ်လာစေ တယ်။

အထက်မှာ ဆွေးနွေးခဲ့သမျှ ခြုံငုံသုံးသပ် ရင် မတူညီတဲ့ အခြေအနေတွေပေါ် မူတည် ပြီး ပြောင်းလဲကျင့်သုံးနိုင်ရမယ်ဆိုတာ နား လည် သဘောပေါက်စေတယ်။ အမှတ်စဉ် ၄၊ ၅၊ ၇ ပါ အကျိုးထက်၊ အပြစ်ကိုများစေတဲ့ ပုံစံတွေဟာ လိုအပ်တဲ့အဖွဲ့အစည်း သီးသန့်အတွက်သာအသုံးပြုရမယ်။ ‘ခရစ်စမား’ ကို အခြေပြုတဲ့ ခေါင်းဆောင်မှုပုံစံ အမှတ် စဉ်-၃ အပါအဝင် အပြောင်းအလဲနဲ့ဆက်စပ် တဲ့ ကာလတိုအတွင်းမှာသာ အကျိုးရှိစေတဲ့ ပုံစံ အမှတ်စဉ် ၁၊ ၂ တွေဟာလည်း အခြေ အနေတခုအတွက်သာ အသုံးဝင်တယ်။ ရေ ရှည်အကျိုးစီးပွား ဖြစ်ထွန်းမှုကို အဖွဲ့အစည်း (သို့မဟုတ်) နိုင်ငံမှာ အုတ်မြစ်ချ အခြေတည် စေချင်ရင် နောက်လိုက်တွေကိုပါ အရည် အချင်း မြှင့်တင်ပေးရင်း ပါဝင်ပူးပေါင်း လုပ် ကိုင်ဆောင်ရွက် ဆုံးဖြတ်စေမှုကို အားပေးတဲ့ အမှတ်စဉ် ၆၊ ၈ ပါ ဒီမိုကရေစီနည်းလမ်းတကျ ခေါင်းဆောင်မှုပုံစံမျိုး ဖော်ဆောင်နိုင်မှ ဖြစ် ပါမယ်။

နိဂုံးချုပ်ရရင် လူကြည်ညိုတဲ့ ခရစ်စမား ရှိ ခေါင်းဆောင်ကိုချည်းကို အားမကိုးဘဲ လူ တဦးချင်း ‘တာဝန်ယူ၊ တာဝန်ရှိ၊ တာဝန်သိ’ စိတ်ဓာတ် အကျင့်နဲ့ အကြောင်းအရာ၊ ဖြစ် စဉ်၊ အဆုံးအဖြတ်တိုင်းမှာ အပြုသဘော ပါ ဝင်ထောက်ပြ၊ ဝေဖန်၊ ဆွေးနွေး၊ ဆင်ခြင်၊ သုံသပ်ကာ ခေါင်းဆောင်- နောက်လိုက် အပြန်အလှန် မှီခိုအကျိုးရှိတဲ့ ဆက်ဆံမှု (စနစ်) မျိုးတည်ဆောက်နိုင်မှ ၂၁ ရာစု အ ပြောင်းအလဲ အသစ်များကို စဉ်ဆက်မပြတ် ရင်ဆိုင်ဖြေရှင်း ကျော်လွှားနိုင်စွမ်းတဲ့ အဖွဲ့ အစည်း၊ နိုင်ငံတရပ် ထူထောင်နိုင်မှာဖြစ်ကြောင်း ဆွေးနွေး တင်ပြလိုက်ကြောင်းပါ ခင်ဗျာ။

ကိုးကား - Encyclopedia of Leadership, George R. Goethals, Georgia Jones Sorenson, James MacGregor Burns Sage Publications, 2004.